Quanto vale un'idea? | Legno Curvato

Quanto vale un’idea?

Cover post Quanto vale un'idea

Cosa fa la differenza in un progetto di successo?

Una chiara visione strategica e un business model canvas ben fatto e robusto, ovvero la mappa di come una impresa crea, distribuisce e cattura valore. E il saperlo comunicare in maniera chiara ed efficace a chiunque, al mercato e ai potenziali investitori.

Garanzia di successo? Certamente no, ma minimizzazione del rischio di fallire gli obiettivi, sicuramente sì. In un mondo dominato dall’incertezza e dalla fluidità come il nostro, scusate se è poco!

Ecco come la storia del legno curvato ce lo racconta in maniera perfetta.

 

Il mito dell'idea

Il mito dell’idea vincente

Farsi rubare un’idea è più traumatico che farsi sottrarre il portafogli.

Con questa frase Maria Luisa Rodotà sul Corriere della Sera rappresenta magistralmente un comune sentire, in particolare proprio di imprese e startup. Quel timore sottile del pronunciare la fatidica frase: “Ho un’idea” e che qualcun’altro possa prendersene il merito e per questo avere successo.

Un successo che sarebbe stato nostro e che rappresenta un lutto impossibile da rielaborare. Rancori che possono durare mesi e anni, nei peggiori casi una vita intera. Una prospettiva da non augurare nemmeno al nostro peggior nemico.

Come possiamo difenderci da questo potenziale, indicibile danno? Semplice. Sfatando subito un mito.

Fatto 100 il successo di un’impresa, l’idea vale a dir tanto il 5%. Quindi, molto poco. Il resto è team e soprattutto execution, cioè la capacità di un imprenditore di mettere in fila tutto ciò che occorre per portare la propria proposta di valore al mercato e di farlo bene. Sicuramente meglio di altri.

E ora provo a spiegarvi come.

Disruptive innovation

Innanzitutto le idee davvero disruptive sono molto poche. Tradotto letteralmente, significa innovazione devastante. Quella invenzione che è in grado di cambiare il corso della storia, la cui introduzione e diffusione può portare alla scomparsa di interi settori o comunque stravolgerne le logiche competitive.

In grado di introdurre contestualmente nuovi stili di vita. Le cosiddette killer application.

Disruptive innovation

Il mobile come disruptive innovation

Pensiamo alla carta telefonica ricaricabile ad esempio. La prima carta telefonica a disposizione del pubblico viene prodotta nel 1976 in Italia, dalla società SIDA, e introdotta sul mercato dalla SIP, l’attuale Telecom Italia.

L’evoluzione è la scheda telefonica ricaricabile (l’attuale SIM CARD), introdotta da TIM nel 1994. La rivoluzione della telefonia cellulare inizia da qui.

Altro esempio, Internet. Il progenitore e precursore del web è il progetto ARPANET, finanziato dalla DARPA, Agenzia per i Progetti di Ricerca di Difesa Avanzata, una agenzia del Ministero della Difesa statunitense. Per molti l’ultima epocale invenzione ancora per chissà quanti anni a venire.

Il web però non avrebbe stravolto la nostra quotidianità se intorno non fossero state costruite altre soluzioni e applicazioni.

Pensiamo a Facebook. I social network non esisterebbero senza il web però prima di Facebook altri social hanno avuto ben poco successo. Il social da più di 1,4 Miliardi di utenti all’inizio era un clone di HotOrNot che ben pochi ricordano. Gli smartphone e i tablet hanno cambiato il nostro modo di fruire dell’informazione e di comunicare ma l’iPhone e l’iPad sono arrivati anni dopo.

Molte idee sono abortite perché i tempi erano immaturi, comunque non pronti per farle proprie. Ma che cosa ha davvero fatto la differenza?

Cos’è il design

Qualcuno di voi si sarà forse chiesto come mai in un blog dedicato al legno curvato, il linguaggio da cui ha origine il design nel mondo dell’arredo, si parli anche di impresa.

Che si parli di materia prima e di processi produttivi ci sta perché si tratta di oggetti. Così come è naturale che si parli anche di Vienna e dintorni, di luoghi e di stili di vita, di contesto politico, culturale, sociale di cui gli oggetti di design sono espressione e rappresentazione.

Che cos'è i design

Il design è creatività che prova a raccontare la vita in maniera funzionale. Se fosse estetica sarebbe arte.

Intorno a questo la Gebrüder Thonet Vienna (GTV), una delle tre aziende europee che ereditano la storia di Michael Thonet e dei suoi cinque figli, insieme a TON e alla Thonet G.m.b.H., ha costruito una strategia vincente, come vi raccontiamo in questo post.

Il punto è che un oggetto di design non sbuca dal nulla.

È il prodotto finale di un processo che nasce da un’idea per poi passare attraverso una gestione aziendale, che ne definisce le caratteristiche, lo produce al miglior costo possibile, ne decide il prezzo, lo distribuisce in maniera ottimale e lo pubblicizza come se non ci fosse un domani.

Questo perché il design, diversamente dall’art design, porta con se il concetto della produzione in serie, della fabbrica. Di quella produzione indipendente da un luogo e da una committenza che diventa democrazia dei consumi.

È in questo contesto che nasce il mobile moderno e con esso il design nel mondo dell’arredo. Senza questo progetto imprenditoriale non ci sarebbe nulla di ciò che conosciamo oggi. Sarebbe un’altra cosa.

Si può copiare un prodotto ma non si può copiare una storia.

Ecco perché nella scelta di un prodotto di design (e forse non solo) a nostro avviso è così importante conoscere la storia dell’impresa che lo propone, di chi e di come viene gestita e, se si tratta di legno curvato, trarre ancora oggi esempio e ispirazione.

Si comincia dai numeri

In un contesto aziendale, partire dai numeri aiuta a dimensionare i fenomeni e a comprendere meglio ciò di cui stiamo parlando. Ecco alcuni dati legati al mercato del legno curvato:

Thonet14♦ In 50 anni la sola Gebrüder Thonet vende 26 Milioni di sedie di cui più di 10 Milioni di modello n.14.
Di tutta la produzione di mobili le sedie rappresentano circa il 78%.

♦ Dalla sua creazione nel 1859, la Thonet 14 viaggia a una media di 230.000 pezzi all’anno per scendere a 160.000 negli ultimi anni del secolo.

♦ Dal 1869, anno in cui la Thonet liberalizza i brevetti, nascono 50 aziende nel settore del legno curvato per più di 60 fabbriche nel solo Impero Austro-Ungarico

♦ Nel 1870 vengono prodotte 1.200 sedie al giorno

♦ Nel 1900 la Thonet produce 4.000 mobili al giorno mentre le principali concorrenti (26 industrie), tutte insieme, 15.000 al giorno di cui 12.000 sedie.

♦ Dal 1850 al 1900 la popolazione in Europa passa da 276 a 420 Milioni di persone.

Tutto parte dal prodotto. Uno studio fatto di approssimazioni successive, di tentativi falliti e di aggiustamenti nella piegatura del legno.

Una serie di passaggi che dal 1819 portano Michael Thonet e poi i suoi cinque figli a progettare una tecnica che dal 1862 rimane esattamente la stessa, sino ad oggi.

In questo post potete vedere il video di come avvenga la piegatura del legno nella fabbrica della TON, a Bystřice pod Hostýnem, dove Michael Thonet e la sua famiglia avevano una delle proprie dimore.

Una tecnica perfetta che porta a un prodotto perfetto: la Thonet modello n. 14.

La sedia più venduta al mondo, pensata per diventare l’oggetto d’arredo più diffuso a partire dal contract, l’arredo degli spazi pubblici, partendo dai caffè viennesi.

Quando la Thonet liberalizza i brevetti, lo fa scientemente prima della scadenza. In quello stesso anno, l’azienda aumenta di più del 25% il volume delle sedie vendute rispetto all’anno prima, più di 325.000 unità verso i 257.000 pezzi precedenti.

Un controsenso?

Execution come unique selling proposition

La risposta è che questa azienda è unica nella sua capacità di execution. Quella capacità che le consente di cavalcare l’onda di un mercato in forte espansione, tirato anche dai suoi concorrenti, che diventano così alleati. Un esempio di co-opetizione avvenieristico. Un modo di fare rete vincendo di cui oggi si parla molto.

Intorno a questo la Thonet G.m.b.H. ha saputo creare un carattere distintivo nella propria proposizione di valore, come vi raccontiamo in questo post.

Il prodotto diventa un servizio di eccellenza. I fattori critici di successo coinvolgono molteplici processi aziendali: dalle politiche commerciali e di marketing, alle scelte produttive e distributive, alla comunicazione.

Ma sono due+uno i passaggi fondamentali indirizzati:

  1. La pronta consegna
  2. La capacità di produrre on demand (quasi) in tempo reale

 

Il 3° passaggio è il fattore umano, di cui una impresa italiana nel legno curvato è maestra: la Società Antonio Volpe di Udine, esempio di fabbrica di bene. Qui potete approfondire questo tema a noi tanto caro.

⊗ La pronta consegna

La pronta consegna è garanzia di vendita. I magazzini devono essere in prossimità dei clienti per cui le succursali vengono costruite con un deposito vicino.

Il trasporto è un punto debole del processo di delivery. Tutto viaggia su rotaia, è costoso e i danneggiamenti sono frequenti.

Il cubo ThonetI fratelli Thonet inventano un imballo di circa 1 metro cubo, all’interno del quale si trovano 36 sedie smontate in 6 pezzi più la relativa ferramenta.

I prodotti viaggiano sicuri, ottimizzando gli spazi sui vagoni. Su di un vagone viaggiano circa 1.000 sedie, con un impatto sui costi unitari ridotto al minimo. Avete presente l’IKEA?

Devono avere preso spunto dall’azienda viennese.

Vengono poi assemblati in filiale e per questo si riesce probabilmente anche a evitare il dazio che a cavallo del 900, per una Thonet n.14 vale 2 Lire. Su 9,5 Lire di prezzo di vendita non è poco. Ma non solo.

La capacità di ascolto è parte integrante dei processi operativi. L’azienda coinvolge un gruppo di clienti selezionati dalle filiali nelle decisioni sul catalogo prodotti. Mostra loro le foto dei prototipi delle nuove proposte in anteprima, raccoglie i feedback e manda in produzione gli oggetti che raccolgono più consensi.

Non esiste Facebook e nemmeno la email ma c’è un house-organ interno, un giornalino aziendale che dal 1903 viene distribuito dalla casa madre alle succursali in tutto il mondo con tutto quello che occorre per essere informati e per informare e per vendere. Il Zentral Anzeiger, un gioiello di comunicazione interna.

⊗ Produzione modulare

La produzione è modulare e quasi just in time. Un caso esemplare è la fioriera.

Negli anni sessanta uno dei fratelli Thonet è a una fiera ad Amburgo e avvisa August, in fabbrica a Bystřice pod Hostýnem, che alcuni clienti chiedono di questo oggetto. Dopo una settimana la fioriera è pronta per essere venduta e viene introdotta a catalogo.

Come hanno fatto? Hanno preso una toeletta da donna, hanno tolto la parte superiore e vi hanno posto una vasca. Il nuovo oggetto è pronto. Questo perché la produzione è impostata per essere modulare.

I primi 13 modelli di sedie Thonet li ottiene utilizzando due tipi di sedili diversi e due tipi di schienali, variando i decori. Del resto ancora oggi gli stampi in metallo sono una parte molto costosa della produzione.

Thonet Catalogo 1879

Thonet Catalogo 1879: da una toeletta, ecco una fioriera

Questa ottimizzazione di processo consente di ampliare l’offerta nel giro di pochi anni fino a coprire tutte le esigenze di arredo e di stile di vita della nuova borghesia, con una efficienza di costo perfetta. Una soluzione che mette d’accordo tutti, clienti e vendor.

Ancora una volta, nessun miracolo, piuttosto la capacità di indirizzare il mercato mettendo il cliente e i suoi bisogni al centro di tutti i processi aziendali, facendolo in modo profittevole perché l’obiettivo di impresa è sempre la creazione di valore. Altrimenti fa un altro mestiere.

Il segreto del successo

La verità è che non esiste un segreto. I fattori che concorrono a un’impresa di successo sono molteplici così come le situazioni. Ogni progetto imprenditoriale è un caso a se stante, un piccolo grande universo che va affrontato caso per caso e in modo diverso a seconda del suo stadio di sviluppo.

Ma se esiste un segreto, questo è sicuramente nell’approccio metodologico, nella visione e nel modello di business, cioè di come l’impresa crea, distribuisce a cattura valore in modo coerente in tutte le sue parti.

Tutti agiscono un modello, che ne siano consapevoli o meno. Se però è ben fatto, completato da un business plan altrettanto sostenibile e robusto, è sicuramente l’unica via possibile per ridurre i rischi di mancare gli obiettivi prefissati.

Senza questo c’è il caso. Tutto il resto è vanità.


Appassionata di impresa e di interior design, dopo più di 20 anni di management in azienda sono business consultant e startup mentor e oggi anche un pò blogger. Ho esperienza nella pianificazione, in marketing e comunicazione, nel supporto e sviluppo canali di vendita. Attualmente collaboro con startup e aziende, utilizzando l’approccio BMC e "lean" e una solida visione strategica. Ho pubblicato il libro Società Antonio Volpe con Giovanni Renzi e sono bellezzadelegnocurvatodipendente.

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  1. Un ottimo lavoro di adeguamento ad una realtà che conosci molto bene del famoso concetto che l’idea in se non è tutto, anzi vale solo il 5%.
    Ogni giorno abbiamo intorno a noi l’evidenza che execution, team e market need sono gli elementi veramente essenziali.
    ciao
    Carla

    • Manuela Lombardi Borgia

      1 maggio

      Ciao Carla, grazie per il commento! Voi che siete “del mestiere” lo sapete bene e me lo avete insegnato altrettanto bene. La storia parla, basta osservare le aziende che hanno fatto la storia per capire che i Non Disclosure Agreement spesso sono specchietti per allodole. L’85% circa delle startup muore entro i primi due anni per il 42% perché non c’è mercato. Anche questo ci dice molto ma apre anche opportunità per tutti. E io in questo credo moltissimo.

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